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Les stratégies de diversification des exploitations agricoles. Enseignements théoriques et empiriques

Farm Diversification Strategies: Theoretical and Empirical Lessons
Mohamed Gafsi
p. 43-63

Résumés

La gestion stratégique s’impose aujourd’hui comme une composante incontournable de la gestion des exploitations agricoles. Mais force est de constater que les travaux dans ce domaine restent encore peu développés et les approches stratégiques sont assez peu formalisées. Cet article propose un cadre théorique et méthodologique pour analyser les stratégies des exploitations agricoles. Il s’appuie sur l’étude des stratégies de diversification agricole dans soixante-treize exploitations. Les résultats montrent une diversité de stratégies et de processus stratégiques. Il est important de souligner la coexistence de ces différents processus et leurs liens avec le cycle de vie de l’exploitation. La pertinence du cadre d’analyse proposé est discutée à la lumière de cette application empirique.

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Texte intégral

Cette recherche a été menée dans le cadre du projet Casdar ATOMIC (2010-2013) et financée par le ministère de l’Agriculture. L’auteur remercie Leslie Delevers qui a contribué à la réalisation des enquêtes. Il remercie également les deux relecteurs anonymes dont les commentaires et suggestions ont permis d’améliorer significativement la qualité de cet article.

1La gestion stratégique est aujourd’hui une composante incontournable de la gestion des exploitations agricoles. En effet, l’évolution constante du contexte agricole, dans les pays du Nord comme ceux du Sud, la montée en puissance des attentes sociales et les injonctions des politiques publiques pour le développement d’une agriculture durable réinterrogent fortement les stratégies des exploitations et leurs modes de pilotage. En même temps, les exploitations agricoles changent et deviennent de plus en plus complexes (diversité des dimensions, des logiques de fonctionnement, des systèmes d’activité). Dans ce contexte, les agriculteurs ont besoin de pouvoir exercer une réflexion stratégique sur les orientations à envisager et de prendre des décisions stratégiques pour leur exploitation.

  • 1  Les auteurs montrent par contre que des travaux relevant de l’agronomie des systèmes techniques so (...)

2Face à ces préoccupations, les travaux en sciences de gestion sur la stratégie des exploitations sont relativement peu développés, comparativement à la littérature managériale sur les entreprises en général. Bénéficiant par le passé d’un environnement socio-économique globalement régulé par les politiques publiques, les agriculteurs avaient des préoccupations plutôt d’ordre technique. Mais avec les incertitudes et évolutions de ces politiques à partir des années 1990, les préoccupations stratégiques ont été de plus en plus importantes. Des travaux ont ainsi été conduits sur ces questions (Attonaty et Soler, 1992 ; Hémidy et al., 1993 ; Guichard et Michaud, 1994 ; Gafsi et Brossier, 1996). Puis, à partir de la fin des années 1990, les questions des préoccupations stratégiques ont été mêlées avec celles de la durabilité des exploitations (Gafsi, 2006). Ces dernières années, les préoccupations stratégiques sont à nouveau réaffirmées. Les dernières réformes des diplômes de l’enseignement agricole en France en témoignent, avec par exemple la dernière rénovation du Baccalauréat professionnel « Conduite et gestion de l’exploitation agricole » et celle du Brevet de technicien supérieur agricole « Analyse, conduite et stratégie de l’entreprise agricole ». Ces rénovations ont mis en avant la gestion stratégique dans la formation des agriculteurs et des conseillers agricoles. Mais face à ce besoin réel en connaissances, on constate en France un manque de travaux sur cette question dans les domaines de l’économie et de la gestion des exploitations (Jeanneaux et Blasquiet-Revol, 2012)1. Ce constat contraste avec l’abondance du traitement de cette question dans la littérature anglo-saxone (Kay et Edwards, 1999 ; Olson, 2004, par exemple). On assiste même à de nouveaux développements, avec des travaux se référant aux avancées des recherches en management stratégique, comme l’approche par les ressources (Walley et al., 2011) ou l’utilisation de tableaux de bord stratégiques pour la mise en œuvre d’une stratégie (Noell et Lund, 2002). Dans la littérature francophone, de nouveaux travaux ont apporté des éclairages sur cette thématique en lien avec la question du conseil agricole (Du Pont de Romemont et al., 2015) ou avec l’accompagnement de la démarche de management stratégique en mobilisant l’approche du tableau de bord stratégique (Capitaine et al., 2013 ; Capitaine et Jeanneaux, 2016). Les approches stratégiques appliquées en agriculture sont aujourd’hui mises en avant suscitent de nouveaux travaux pour plus de formalisation et de développement.

3Dans un premier temps, l’article contribue aux échanges sur cette thématique en proposant de formaliser un cadre d’analyse permettant d’identifier et d’étudier les stratégies des exploitations agricoles. Ce cadre a été élaboré à partir d’une revue de littérature sur les analyses en termes de gestion stratégique, avec des adaptations aux spécificités de l’exploitation agricole. L’originalité de ce cadre d’analyse réside dans l’approche méthodologique qualitative intégrant la dimension temporelle et les trajectoires des exploitations dans le processus d’identification des déterminants des stratégies. Il a été mis en œuvre et à l’épreuve dans le cadre d’une étude empirique des stratégies de diversification des exploitations par la transformation des produits agricoles pour la valorisation en circuits courts. L’avantage d’étudier ce type de stratégies réside dans le fait que les démarches de diversification constituent des moments forts dans les trajectoires des exploitations et poussent souvent les agriculteurs à développer une analyse stratégique approfondie.

4Dans un second temps, il donne un éclairage empirique sur ces stratégies de diversification agricole, qui se sont beaucoup développées ces dernières années (McElwee et Bosworth, 2010 ; Mondy et Terrieux, 2010). Notre étude se centrera sur les stratégies de diversification adoptées par les agriculteurs dans le cadre d’ateliers de transformation collectifs (ATC) dans le sud-ouest de la France (Delevers, 2013 ; Gafsi et Delevers, 2015).

5La première section présentera la formulation proposée du cadre d’analyse stratégique. Ce cadre comporte à la fois une grille d’analyse stratégique adaptée aux exploitations agricoles et une approche interactive permettant de saisir les processus stratégiques. La deuxième section précisera l’approche méthodologique et les données du terrain de l’étude empirique. La troisième section développera les résultats empiriques des stratégies de diversification. Nous discuterons enfin des enseignements théoriques et empiriques en lien avec le cadre d’analyse proposé et les stratégies de diversification agricole.

Cadre d’analyse de la gestion stratégique des exploitations agricoles

1. Identifier la stratégie

6Pour pouvoir identifier et comprendre les stratégies des exploitations agricoles, il est nécessaire de commencer par définir la notion de stratégie et les variables permettant de la saisir. Nous nous référons pour cela aux fondamentaux de la littérature de la gestion stratégique. Selon Chandler (1962), père fondateur de l’analyse de la stratégie d’entreprise, « la stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs ». Cette définition met en avant deux éléments essentiels qui sont les buts et les moyens. D’autres définitions rajoutent explicitement un troisième élément : l’environnement (Ansoff, 1965). La stratégie permet alors de créer les conditions d’ajustement entre l’environnement et l’entreprise de sorte que celle-ci dispose d’un potentiel amélioré de performance (Martinet, 1984). L’environnement est source de défis, de contraintes, mais aussi d’opportunités favorables pour l’entreprise.

7Pour les petites et moyennes entreprises, plus proches des exploitations agricoles, Marchesnay (1991, 2004) a proposé une grille d’analyse stratégique qui distingue quatre pôles : les buts, l’environnement, les activités et l’organisation. Ce dernier renvoie aux ressources humaines et aux pratiques d’organisation et d’animation des entreprises. Nous pensons qu’il faut élargir ce pôle à l’ensemble des moyens et de l’associer aux activités. En effet l’ensemble des ressources mobilisables et leur utilisation effective dans les activités de production de biens et services constituent la situation actuelle de l’entreprise. C’est la tension entre cette situation actuelle, la situation désirée (les buts) et l’évolution du contexte de l’action (environnement) qui donne lieu à la réflexion stratégique et à des actions stratégiques. Nous pouvons ainsi retenir la grille d’analyse qui met en interaction trois éléments fondamentaux : les buts, la situation et l’environnement (figure 1).

Figure 1. Grille d’analyse stratégique de l’exploitation agricole

Figure 1. Grille d’analyse stratégique de l’exploitation agricole

Source : l’auteur, adapté de Guichard et Michaud (1994).

  • Les buts : l’identification et la définition des buts constituent deux éléments importants dans l’analyse stratégique (Guichard et Michaud, 1994 ; Pervanchon, 2007). En effet, l’essence même de la stratégie consiste à se projeter dans l’avenir pour définir la situation désirée. Il s’agit de fixer le cap ou la cible qui servira de repère pour le pilotage stratégique de l’exploitation. Certains auteurs parlent de « vision stratégique » (Avenier, 1997) qui se traduit par la fixation de buts précis. Cette tâche peut être difficile, surtout dans le cas de petites entreprises ou d’exploitations agricoles, pour lesquelles les buts sont souvent peu explicites ou formalisés, voire flous. De plus, dans les exploitations agricoles familiales, ce qui reste le cas de la majorité des exploitations françaises malgré les évolutions ces dernières années (Gasselin et al., 2014), les buts fixés pour l’exploitation sont largement marqués par le projet familial et patrimonial (Brossier et al., 1997) ainsi que par les valeurs des agriculteurs (Gasson et al., 1988). Ces caractéristiques renvoient à des dimensions supplémentaires à prendre en compte, ce qui rend encore plus complexe la tâche d’explicitation des buts. La réflexion sur ses buts et la définition d’une vision stratégique constituent une force pour l’agriculteur dans la gestion stratégique de son exploitation.

    • 2  Le concept de situation a été défini dans la théorie du comportement adaptatif (Brossier et al., 1 (...)

    La situation de l’exploitation renvoie à l’état actuel de cette exploitation. En s’appuyant sur la littérature de gestion stratégique (Ansoff, 1965 ; Marchesnay 2004), nous réservons le terme de situation aux éléments internes à l’exploitation, dont le diagnostic permet de définir les forces et les faiblesses de cette exploitation2. La situation renvoie alors aux moyens (foncier, capital d’exploitation, ressources humaines) et aux activités de production de biens et services. Dans la pratique, l’appréciation des activités s’appuie sur les résultats (technico-économiques, financiers, sociaux, etc.) de l’exploitation.

  • L’environnement de l’exploitation agricole se décompose en deux volets : le premier est l’environnement global englobant les politiques publiques, notamment la Politique Agricole Commune européenne dans le cas français, le marché et l’organisation des filières, les normes et valeurs sociales, etc. Le second est l’environnement immédiat comprenant les composantes qui ont une influence directe sur l’activité et le fonctionnement de l’exploitation (clients et fournisseurs, partenaires économiques, organisations professionnelles agricoles, riverains, etc.). Le diagnostic de l’environnement, dit aussi diagnostic externe, porte sur l’appréciation par l’agriculteur (ou par l’intervenant) des composantes qui potentiellement ont le plus d’influence sur l’exploitation. La définition de ces composantes est en lien avec l’orientation productive de l’exploitation et les pratiques de commercialisation adoptées. Le diagnostic externe permet de définir les opportunités et les menaces pour l’exploitation considérée.

2. Approche interactive de la stratégie

8S’il y a quasiment un accord sur les éléments développés ci-dessus, la littérature de gestion stratégique témoigne par contre de débats sur la démarche d’élaboration de la stratégie (Brews et Hunt, 1999), opposant généralement l’école de la planification stratégique (Ansoff, 1965 ; Martinet, 2001) à celle de la stratégie émergente (Mintzberg, 1994) qui se construit chemin faisant (Avenier, 1997). Ces deux stratégies ne sont cependant pas nécessairement exclusives. Mintzberg lui-même considère que « les stratégies réalisées sont le mélange de ces deux types purs de stratégies : les grandes directions sont voulues mais il est permis aux détails d’émerger en leur sein » (Mintzberg, 1994). Partant du même constat, Martinet parle de stratégie paradoxale : « il s’agit toujours de conjuguer la réalisation des intentions et l’assimilation des actions imprévues qui font découvrir des chemins nouveaux » (Martinet, 1990). C’est dans cette approche interactive que nous nous inscrivons pour analyser les stratégies des exploitations agricoles. L’approche interactive insiste, d’une part, sur les relations récursives entre les trois éléments – buts, situation, environnement – et, d’autre part, sur le caractère évolutif et processuel de la stratégie. La figure 2 montre un schéma générique de la démarche stratégique, selon l’approche interactive, dans le cas d’une exploitation agricole.

Figure 2 Schéma de la démarche de stratégie interactive

Figure 2 Schéma de la démarche de stratégie interactive

Source : l’auteur.

9L’approche interactive de la stratégie met l’accent tout d’abord sur les allers-retours entre les buts (la vision stratégique), la situation de l’exploitation et le contexte de l’action. Les buts de l’agriculteur et la vision qu’il a de l’avenir de son exploitation sont déterminants pour saisir les opportunités et les valoriser, ainsi que pour réduire les effets d’une menace en vue. En même temps, ces buts sont fixés en cohérence avec les moyens dont dispose effectivement ou potentiellement l’exploitation, les performances des activités conduites, la perception des signaux et des valeurs de l’environnement.

10En plus de ces interactions, la stratégie de l’exploitation n’est pas figée dans le temps, elle est en interaction permanente avec l’évolution de l’environnement et de la situation de l’exploitation. Par conséquent, les agriculteurs doivent adopter un comportement de vigilance et d’anticipation pour la réussite de l’exploitation. En effet, les changements dans l’environnement peuvent donner accès à de nouveaux créneaux d’activités ou de valorisation des moyens ou au contraire imposer des contraintes sur les activités ou les moyens de l’exploitation. De même, la mise en œuvre d’actions stratégiques fait évoluer la situation de l’exploitation, ce qui peut conduire les agriculteurs à réviser leurs buts (processus de re-finalisation). Les buts peuvent également faire l’objet de révisions à la seule lumière de l’évolution de l’environnement.

11Par conséquent, l’approche interactive met en avant le caractère processuel à travers la prise en compte de la dimension temporelle et les adaptations chemin faisant. La stratégie n’est pas un acte ponctuel à un moment donné dans le cycle de vie de l’exploitation, mais un processus permanent qui se construit dans le temps (Martinet, 1993 ; Avenier, 1997 ; Thiétart et Xuereb, 2005 ; Lorino et Tarondeau, 2006). C’est un processus qui consiste moins à programmer ex ante les décisions qu’il faut prendre dans le futur, qu’à veiller à ce que les actions entreprises soient cohérentes et convergent vers une cible qui est l’état souhaité de l’exploitation (Attonaty et Soler, 1992). Pour cette raison, nous préférons parler d’actions stratégiques et définir la stratégie de l’exploitation agricole comme l’ensemble des décisions et actions qui engage l’exploitation sur le long terme, portant sur les choix des activités et la mobilisation des ressources nécessaires pour atteindre dans un environnement changeant les objectifs visés.

12La formulation de la stratégie peut avoir lieu à la suite d’études et de réflexions stratégiques de l’agriculteur, qui se traduisent par la réalisation plus ou moins formalisée de diagnostics interne et externe. Mais elle peut être aussi le résultat d’actions déjà entreprises et qui se révèlent par la suite pertinentes et stratégiques pour l’exploitation. Par conséquent, l’approche de la stratégie en tant que processus invite à prendre en compte le temps long. L’analyse de la trajectoire de l’exploitation depuis l’installation de l’agriculteur aide à saisir les principales actions stratégiques et les grands moments d’inflexion dans l’histoire de cette exploitation. Cette analyse est pertinente pour comprendre la cohérence des actions stratégiques récemment entreprises ou celles que l’agriculteur compte faire.

Stratégies de diversification et ateliers de transformation collectifs

13La diversification des activités est une stratégie majeure étudiée dans la littérature de gestion stratégique. Elle consiste à adjoindre de nouvelles activités à celles développées jusqu’alors par l’entreprise, et de proposer ainsi une nouvelle offre sur un nouveau marché (Ansoff, 1965). La transformation des produits agricoles et/ou la vente en circuits courts constituent une forme de diversification « structurelle ou entrepreneuriale » (Nihous, 2008). Elles correspondent à l’introduction de nouvelles activités en prolongement de l’acte de production. Cette forme de diversification s’est beaucoup développée ces deux dernières décennies, en lien avec les demandes sociales en matière de produits alimentaires locaux et de qualité, de recréation du lien entre agriculture et territoire et de développement d’une agriculture durable (Capt, 1994 ; Mondy et Terrieux, 2010 ; Traversac, 2011).

14Mais la transformation des produits nécessite d’importants moyens et investissements (bâtiments et équipements de transformation respectant les normes réglementaires, notamment). Ces investissements peuvent représenter un obstacle à la diversification pour des exploitations agricoles aux ressources financières limitées. Pour surmonter cet obstacle, plusieurs initiatives ont été lancées par des producteurs pour constituer des Ateliers de transformation collectifs (ATC), avec l’appui financier de l’État et des collectivités territoriales (subvention jusqu’à 50 % du coût de l’investissement). Des initiatives d’ATC se sont multipliées ces dernières années, en phase avec l’intérêt croissant porté aux circuits courts de proximité (Mundler et Valorge, 2015).

15Notre étude des stratégies des exploitations agricoles a porté sur quatre ATC. Ils ont été sélectionnés car ils présentent une diversité à plusieurs niveaux : domaines d’activité variés, tailles diverses, deux statuts juridiques (deux Coopératives d’utilisation de matériel agricole [CUMA] et deux Coopératives agricoles). Les quatre ATC sont : CUMA de Gras du Volvestre (GV), CUMA de la Vallée de l’Hers (VH), Coopérative des Jardins de Haute Vallée de l’Aude (JHV) et la Coopérative du Pays des Gaves (PG). Le tableau 1 présente l’ensemble des caractéristiques des quatre ateliers.

Tableau 1. Caractéristiques des ateliers de transformation collectifs étudiés

Atelier

Date de création

Secteur d’activité

Nombre d’adhérents

Exploitations faisant objet d’enquêtes

CUMA GV

1989

Découpe et transformation de volailles

25

18

CUMA VH

1992

Découpe et transformation de volailles (accessoirement multi-viandes)

23

17

Coop JHV

1993

Transformation de fruits et légumes

235 dont 80 réguliers

16

Coop PG

2001

Découpe et transformation de multi-viandes

266 dont 178 réguliers

22

Source : l’auteur.

16Près de 80 exploitations adhérentes aux quatre ATC devraient faire l’objet d’enquêtes. Ces exploitations ont été choisies de manière aléatoire dans la liste des exploitations adhérentes aux ATC, à raison d’une vingtaine d’exploitations par ATC. Mais faute de disponibilité de certains agriculteurs, nous n’avons étudié que 73 exploitations (tableau 1). Le choix de porter notre enquête sur une vingtaine d’exploitations par ATC permet d’avoir une diversité à la fois au niveau des ATC, souligné ci-dessus, et au niveau des exploitations (en termes de dimensions, de statuts juridiques, d’orientations technico-économiques, etc.).

  • 3  La PBS correspond à la dimension économique théorique de l’exploitation agricole. Elle est obtenue (...)

17Ces exploitations appartiennent, au moment de l’adhésion, aux différentes classes d’exploitations selon la méthode Production brute standard [PBS]3 (i.e., petites, moyennes et grandes exploitations). Mais si toutes les exploitations bénéficient de l’adhésion à un ATC, ce sont les exploitations moyennes qui sont les plus présentes. Elles représentent une petite moitié des exploitations étudiées (46 %), contre 30 % pour les petites et 25 % pour les grandes (tableau 2). La comparaison avec les références départementales (issues des données RGA [2010]) montre, à l’exception du cas de la coopérative JHV qui respecte à peu près la répartition départementale, une surreprésentation des exploitations moyennes dans les ATC GV et PG et surtout celles des grandes exploitations dans les ATC VH et PG. Globalement les exploitations étudiées présentent une dimension moyenne : 73 200 euros de PBS. La Surface agricole utile (SAU) moyenne est de 45,4 ha, dont une douzaine est irrigable. Les orientations de production des exploitations sont variées, mais globalement dominées par les orientations spécialisées : grandes cultures, élevage herbivore, granivores et viticulture-arboriculture. Seulement 21 % des exploitations ont une orientation mixte polyculture élevage. Un peu plus de la moitié des exploitations pratique déjà la vente en circuits courts. Mais si cette pratique est à peu près partagée par les différents types d’exploitations, elle est plus importante – en termes de part de chiffre d’affaires – dans les petites exploitations que dans les moyennes ou les grandes.

Tableau 2. Caractéristiques des exploitations étudiées, au moment de l’adhésion aux ATC

-

Moyenne

Écart-Type

Minimum

Maximum

Production Brute Standard (€)

73 180

67 310

6 165

300 391

Surface agricole utile (ha)

45,4

39,0

0,5

153

Surface agricole utile irriguée (ha)

6,14

14,4

0

84

Nombre d’unités de travail humain (UTH)

1,76

0,83

0

4

Part de chiffre d’affaires commercialisé en circuits courts (%)

25,54

36,19

0

100

Source : l’auteur.

18La méthodologie que nous avons suivie consiste à conduire des entretiens semi-directifs pour collecter à la fois des données quantitatives et qualitatives. L’enquête couvre plusieurs thématiques parmi lesquelles : la caractérisation des exploitations (dimension, statut, orientation, activités), leur historique et les facteurs qui ont motivé la décision de diversification et d’adhésion à l’ATC (ressources, performances, opportunités et menaces, valeurs et buts des agriculteurs, facteurs déclencheurs de la décision d’adhésion), les changements introduits à la suite de l’adhésion à l’ATC et les impacts socio-économiques de cette adhésion sur les performances des exploitations.

19Pour identifier et caractériser les stratégies des exploitations agricoles nous avons procédé par l’étude a posteriori des trois facteurs de la grille d’analyse stratégique (figure 1) : (i) les buts poursuivis par les agriculteurs au moment l’adhésion ; (ii) l’appréciation de la situation de l’exploitation au moment de l’adhésion en termes de ressources disponibles, d’activités de production et des résultats technico-économiques ; (iii) l’appréciation des agriculteurs des opportunités et des menaces de l’environnement au moment de l’adhésion. L’analyse de ces trois facteurs et de leurs interactions permet de définir pour chaque exploitation la stratégie poursuivie en adhérant à l’ATC. Pour avoir une vue d’ensemble sur les différentes stratégies, nous avons réalisé une typologie des stratégies. Pour ce faire, nous avons conduit une Analyse factorielle des correspondances (AFC) utilisant le logiciel Modalisa, suivie d’une typologie pour classer les stratégies des exploitations, à l’aide d’une classification ascendante hiérarchique (CAH). Le tableau 3 présente les trois variables utilisées dans l’AFC et leurs différentes modalités. Dans le but d’explorer les liens d’association entre les stratégies et les types d’exploitations, nous avons intégré aussi dans l’AFC la variable typologie des exploitations (petites, moyennes, grandes). Enfin, pour apprécier la place de l’ATC dans la stratégie de l’exploitation, nous avons calculé l’impact économique des activités entreprises grâce à l’adhésion à l’ATC. Il s’agit de mesurer l’apport de la transformation en partant de la valorisation des produits transformés tout en enlevant l’ensemble des coûts induits par la transformation et la commercialisation (y compris le coût de la main-d’œuvre). Cette appréciation objectivée a été confrontée à l’appréciation déclarative des agriculteurs de l’apport de l’ATC pour leur exploitation.

Tableau 3. Caractérisation des variables et définition des modalités pour l’AFC

Variable

Caractérisation

Modalités

Buts

Question ouverte : les buts recherchés au moment de l’adhésion à l’ATC.

(Classification après analyse en cinq modalités)

Autonomie

Amélioration du revenu

Diversification

Qualité de vie

Action collective

Situation

Questions factuelles, au moment de l’adhésion à l’ATC, sur :

Les moyens de production : foncier, irrigation, matériel et équipement, bâtiments, ressources humaines ;

Les activités : productions, modalités de commercialisation ;

Les résultats technico-économiques globaux : Revenu/UTH, taux d’endettement, trésorerie.

Questions ouvertes dans un second temps : citez 3 principales forces et 3 principales faiblesses au regard des moyens de production, des activités et des résultats technico-économiques globaux de l’exploitation.

(Classification après analyse en quatre modalités de la situation de l’exploitation)

Précaire

Assez bonne

Bonne

Très bonne

Environnement

Questions ouvertes : citez 3 principales opportunités et 3 principales menaces au regard des thèmes suivants, au moment de l’adhésion à l’ATC :

A/ Évolution de l’environnement global :

Politiques publiques, en particulier la PAC ;

Marché et organisation de la filière ;

Contexte territorial local.

B/ Évolution de l’environnement immédiat (qualité des rapports avec les partenaires directs de l’exploitation) :

Clients et fournisseurs ;

Partenaires économiques ;

Organisations professionnelles agricoles ;

Riverains, etc.

(Classification après analyse en trois modalités de l’évolution de l’environnement)

Favorable

Défavorable

Très défavorable

Source : l’auteur.

20L’approche statique de l’analyse des stratégies des exploitations au moment de l’adhésion à l’ATC a été complétée par une approche dynamique basée sur l’analyse de la trajectoire de l’exploitation depuis la date d’installation des agriculteurs. Le travail consiste à (i) apprécier tout d’abord les conditions d’installation des agriculteurs ; (ii) repérer ensuite les points d’inflexion dans la trajectoire de l’exploitation, les dates clés, qui correspondent aux événements majeurs et aux décisions stratégiques ; (iii) étudier ces grandes décisions, les justifications des agriculteurs et les impacts sur la situation de l’exploitation ; (iv) situer enfin la décision d’adhérer à l’ATC dans la trajectoire de l’exploitation, à la fois au niveau de la cohérence globale de l’évolution de l’exploitation, mais aussi au niveau chronologique (le développement s’est fait progressivement ou d’un coup de manière délibérée, à quel stade de la trajectoire, etc.). Cette démarche méthodologique vise à rendre compte de la dimension interactive de la gestion stratégique de l’exploitation. Elle permet d’avoir une vue globale sur les orientations qui ont imprégné les grandes étapes de la trajectoire de l’exploitation et comment la décision d’adhésion à l’ATC s’intègre dans ces orientations.

Diversité des stratégies et des processus

1. Trois principales stratégies

21Les résultats de l’analyse montrent une diversité des stratégies adoptées par les agriculteurs. La typologie issue de la CAH à la suite de l’AFC permet de les regrouper en trois grands types (figure 3). Le premier type relève de stratégies de survie, développées le plus souvent par les petites exploitations ou des agriculteurs récemment installés hors cadre familial. Pour le deuxième type de stratégie, la diversification est considérée comme un complément de revenu au système de production en place. Enfin, pour le troisième type, l’adhésion à l’atelier et la diversification constituent une véritable stratégie de développement pour les exploitations. Si ces grandes stratégies sont globalement distribuées entre les différentes catégories d’exploitations, il semble toutefois y avoir association entre la stratégie de survie et les petites exploitations (tableau 4).

Figure 3. Typologie des stratégies

Figure 3. Typologie des stratégies

Source : l’auteur.

Tableau 4. Croisement types d’exploitations et de stratégies

-

Survie

Complément

Développement

Total

Grandes exploitations

-

8

10

18

Moyennes exploitations

5

13

16

34

Petites exploitations

10

10

1

21

Total

15

31

27

73

Source : l’auteur.

Stratégie de survie

22Cette stratégie est développée principalement par des petites exploitations et quelques exploitations de taille moyenne dont la PBS dépasse légèrement la barre des 25 000 euros. Ces exploitations étaient caractérisées par une situation précaire au moment de l’adhésion à l’ATC. Elles avaient peu de moyens et dégageaient un revenu modeste (inférieur à 800 euros/mois). L’évolution de l’environnement était perçue par les agriculteurs comme défavorable, voire très défavorable pour certains, en termes de baisse des prix des produits agricoles, de concurrence, de pression sur le foncier, de manque de structures pour la transformation (abattoir), etc. Les buts affichés par les agriculteurs portent sur l’amélioration du revenu et sur l’autonomie par rapport aux structures industrielles. Plusieurs de ces agriculteurs, compte tenu de leur faible dotation en capital et équipement, pratiquaient déjà la transformation mais dépendaient pour cela de prestataires industriels.

23Nous distinguons deux variantes dans cette stratégie : (i) une stratégie de survie à l’installation d’agriculteurs hors cadre familial, le plus souvent dans le cadre d’une réorientation professionnelle. Ces agriculteurs disposent de très peu de moyens, leur installation est facilitée par l’existence de l’atelier et l’appui solidaire du groupe actif dans l’atelier. L’atelier joue dans ce cas le rôle d’une insertion sociale pour ces agriculteurs. (ii) Une stratégie de survie économique en lien avec les faibles moyens dont disposent les agriculteurs qui étaient déjà installés depuis longtemps. Ces agriculteurs se sont également installés hors cadre familial, le plus souvent sur peu de surface et des terres peu fertiles. Par conséquent, leur marge de manœuvre est limitée ; ils doivent développer des activités hors-sol et procéder à la transformation et la valorisation en circuit court pour dégager de la valeur ajoutée. Mais cette démarche reste tributaire de l’existence et des relations avec des prestataires de services pour la transformation. L’atelier est vital pour ces agriculteurs ; son impact économique est estimé à une plus-value d’environ 12 600 euros/an, soit 86 % de la valeur ajoutée moyenne de leurs exploitations.

Stratégie de complément

24La stratégie de complément est la plus répandue, elle se traduit par des changements limités dans les systèmes de production. Elle est développée par tous types d’exploitations. Les exploitations qui ont opté pour cette stratégie disposent d’atouts permettant d’avoir une bonne ou très bonne situation. Ces atouts sont relatifs à la disponibilité de foncier, de l’irrigation, de la fertilité des terres et du matériel suffisant aux besoins. Cette situation est due aussi à des résultats économiques satisfaisants. L’évolution de l’environnement était perçue plutôt favorablement. Une bonne partie de ces exploitations étaient diversifiées, par conséquent les agriculteurs se sentaient moins menacés par les crises économiques de certains secteurs de production. Beaucoup d’agriculteurs mettent la recherche d’une diversification à la tête des objectifs affichés. D’autres cherchent à améliorer le revenu.

25Cette stratégie présente elle aussi deux variantes : (i) une stratégie de complément de revenu adoptée par des exploitations bien établies qui disposent d’une bonne situation. Ces exploitations suivaient un système de production s’inscrivant dans le modèle agricole dominant et commercialisaient en circuit long. D’autres exploitations ne jouissaient pas de cette bonne situation ; mais elles ont développé tout de même la stratégie de complément de revenu, en limitant le volume des productions transformées dans l’ATC. Dans les deux cas, l’adhésion à l’ATC n’a pas entraîné de modifications majeures dans ces exploitations. Elle a été faite simplement dans le but de rechercher un complément de revenu. La plus-value moyenne apportée par l’ATC est de l’ordre de 2 500 euros/an, soit 11 % de la valeur ajoutée moyenne de ces exploitations.
(ii) Une stratégie de complément de gamme est développée par d’autres exploitations qui s’inscrivaient déjà dans des systèmes diversifiés et pratiquaient la vente en circuits courts (près de 70 % des ventes). Ces exploitations disposent aussi d’une bonne situation et trouvent dans l’adhésion à l’ATC un moyen d’élargir leur gamme de produits proposés à leurs clients. Il s’agit principalement de développement de tables d’hôtes dans le cadre d’activités agrotouristiques ou de rajouter des produits comme la confiture ou le jus dans le panier de biens vendu en circuits courts. La plus-value apportée par l’ATC est plus élevée que celle des exploitations recherchant le complément de revenu mais reste, en valeur absolue, modeste (5 200 euros/an), elle représente 21 % de la valeur ajoutée moyenne des exploitations concernées.

Stratégie de développement

26La décision d’adhésion à l’ATC et de développer une activité de diversification constitue pour certaines exploitations un axe stratégique important de développement. Nous trouvons cette orientation surtout dans les exploitations moyennes, qui possèdent une assez bonne situation. Elles ont le plus souvent une dotation convenable en ressources (terres et capital financier). Ayant des résultats moyens elles cherchent à améliorer leur performance en explorant de nouveaux horizons. Ainsi, la recherche d’amélioration de revenu figure parmi les buts poursuivis, à côté d’autres buts comme la recherche d’une qualité de vie ou le souhait d’entreprendre des actions collectives avec d’autres agriculteurs. L’évolution de l’environnement présente pour elles des opportunités en termes de vente en circuits courts, d’attrait des consommateurs pour les produits agricoles de proximité, de développement des activités touristiques, d’existence de démarches collectives dans la région, etc.

27La stratégie de développement comprend deux variantes : (i) une stratégie de développement de réorientation poursuivie par des exploitations agricoles qui avaient une capacité productive plutôt limitée pour se développer pleinement en s’inscrivant dans le modèle agricole dominant. Elles avaient des systèmes de production plutôt spécialisés, appartenant à différentes orientations technico-économiques agricoles, notamment en grandes cultures et en granivores. Près de 93 % de leur production en moyenne étaient vendus en circuits longs. Ces exploitations arrivaient à des situations de difficulté. Pour elles, l’adhésion à l’atelier et la diversification ont constitué une occasion d’envisager d’autres orientations et de sortir de leur situation difficile. Avec l’adhésion à l’ATC des changements importants ont été opérés, de sorte que l’activité productive liée à l’ATC occupe désormais une place centrale dans le système de production. Cette stratégie est payante puisque la plus-value apportée par l’ATC est estimée à 21 400 euros/an, soit 98 % de la valeur ajoutée moyenne des exploitations concernées. (ii) Une stratégie de développement de consolidation adoptée par des exploitations qui étaient déjà diversifiées et pratiquaient la commercialisation en circuits courts (le quart des ventes). L’adhésion à l’ATC vient renforcer et consolider l’orientation existante tout en engageant un fort développement basé sur la valorisation des nouvelles activités de diversification. Les agriculteurs considèrent que l’existence de l’ATC est importante pour leurs exploitations. La plus-value apportée par l’ATC est élevée en valeur absolue (22 900 euros/an), bien qu’elle ne représente que 28 % de valeur ajoutée moyenne de ces exploitations.

2. Les processus stratégiques

28L’analyse des trajectoires des exploitations agricoles a montré que les choix stratégiques des agriculteurs sont le résultat de différentes dynamiques. À partir de nos observations, nous distinguons sommairement trois grandes étapes de trajectoire : (i) l’étape d’installation des agriculteurs, souvent objet d’importantes réflexions stratégiques, (ii) l’étape de croissance dans laquelle il y a d’importants investissements et améliorations du potentiel productif de l’exploitation, (iii) l’étape de régime de croisière qui consacre la maturité du système et qui comprend des actions d’amélioration et de consolidation de l’appareil de production.

29Dans l’ensemble, les résultats montrent trois grands processus stratégiques, dans lesquels la dimension temporelle, progressive, est plus ou moins importante (figure 4). Le premier processus, correspondant à la trajectoire-type TT1, peut être qualifié de « stratégie délibérée ». Le second processus, concernant la trajectoire-type TT2, peut être qualifié de « stratégie progressive réfléchie ». Dans ce processus, une période de réflexion stratégique importante est conduite à la suite de difficultés technico-économiques dans le système existant. Cette période ouvre à une réorientation du système de production, après l’exploration de nouveaux horizons et l’essai de nouvelles actions. Dans la trajectoire-type TT3, il n’y pas eu de réorientation délibérée, mais une série d’actions, qui, pensées comme ponctuelles dans un premier temps, se sont révélées être importantes par la suite : elles ont imprimé une orientation nouvelle. Nous parlons dans ce cas de « stratégie progressive émergente ». Il est important de noter qu’il n’y pas de correspondance entre les trois stratégies identifiées dans la section précédente et ces trois processus. Par exemple, le premier processus (TT1) se retrouve aussi dans des exploitations qui ont une stratégie de survie que dans celles qui ont une stratégie de développement.

Figure 4. Trajectoires-types des exploitations agricoles et processus stratégiques

Figure 4. Trajectoires-types des exploitations agricoles et processus stratégiques

Source : l’auteur.

Processus de stratégie délibérée

30Le processus de stratégie délibéré est observé dans une vingtaine d’exploitations, dont la majorité poursuit une stratégie de survie. Il est fortement associé aux agriculteurs dont la décision d’adhésion à l’ATC coïncide à la période de leur installation. En effet, durant cette période, les futurs agriculteurs exercent d’importantes réflexions sur les activités à mener et les orientations à suivre avant d’entamer leur installation effective. C’est le cas de l’exploitant S25 qui s’est installé en 2010 sur une surface de 34 ha en grande culture, conduite en agriculture biologique, avec un atelier de poulets. L’agriculteur a adhéré, la même année, à la CUMA VH pour pouvoir transformer les poulets. La décision d’adhésion à l’ATC a été réfléchie longtemps avant l’installation, dans le cadre d’un projet global motivé par la possibilité de gagner un revenu décent avec une petite surface en choisissant une valorisation sous signe officiel de qualité (Agriculture biologique) et en pratiquant la transformation : transformation des poulets dans la CUMA et un projet de transformation des céréales pour fabriquer du pain. Notons que ce processus concerne aussi tous les agriculteurs installés en tant que cotisants solidaires. L’adhésion à l’ATC est une pièce maîtresse dans leur projet d’installation. Nous pouvons parler de processus dans le cadre de ce type de stratégie, dans la mesure où cette stratégie, bien que délibérée, a été souvent réfléchie, étudiée et mûrie plusieurs années avant l’installation. En effet ces agriculteurs conduisent une démarche d’exploration des possibilités, étant donné leurs moyens et leurs objectifs. Ils sont souvent accompagnés dans cette démarche par un intervenant (conseiller, agent de développement, pairs, etc.).

Processus de stratégie progressive réfléchie

31Ce processus correspond à la trajectoire-type TT2 observée chez 35 agriculteurs poursuivant le plus souvent des stratégies de complément de revenu (16/35) ou de développement de réorientation (10/35). Ce processus s’enclenche quand les agriculteurs sont confrontés à des difficultés d’ordre technique ou économique, avec en même temps l’opportunité de l’existence de l’atelier de transformation. Cette situation amène les agriculteurs à conduire des réflexions stratégiques sur les possibilités de développement permettant de surmonter les difficultés et/ou saisir l’opportunité de l’atelier. Après une période de réflexion et d’étude, qui peut durer plusieurs mois voire plusieurs années, les agriculteurs entament des actions d’exploration et d’essai. Si ces actions sont concluantes, ils envisageraient des investissements plus importants pour engager une réorientation de leur système de production.

32Citons à titre d’exemple, le cas de l’agriculteur J45 qui s’est installé en 1978 sur des terres en fermage pour conduire une production ovine. En 1986, l’agriculteur est rentré en Groupement agricole d’exploitation en commun (GAEC) familial à trois associés, avec 56 ha dont 1 ha de vigne (raisin de table) et 2,5 ha d’arboriculture. Le reste étant un parcours pour le troupeau ovin de 70 brebis. Le GAEC vendait en direct les fruits. En 1989, l’agriculteur testait la transformation de jus de fruit avec une petite CUMA locale. Cette action s’est avérée intéressante, l’agriculteur a adhéré à la coopérative JHV en 1993 et est devenu son président. En 2008, toutes les productions de l’exploitation sont transformées (viande et fruits) et valorisées en direct.

33Bien entendu, il s’agit ici d’une trajectoire-type, chez d’autres agriculteurs la période d’exploration et d’essai est réduite. Pris dans l’urgence de trouver des solutions aux difficultés ou de saisir une opportunité qui se présente, certains agriculteurs entament après mûre réflexion des actions de réorientation. Même dans ce cas, la prudence amène les agriculteurs à échelonner ces actions de réorientation sur plusieurs années. C’est le cas de l’agricultrice V8, qui face à la crise de la filière porcine en 1987 a commencé la production et le gavage des canards. Elle adhère à la CUMA GV en 1989. Elle a augmenté petit à petit par la suite la production et la vente en direct de canards et elle a arrêté d’autres productions moins rentables (dinde et chapon).

Processus de stratégie progressive émergente

34Enfin, la trajectoire-type TT3 montre le processus de formulation de stratégie émergente. Cette trajectoire est observée chez 18 agriculteurs poursuivant des stratégies de développement (11/18) ou de complément de gamme (6/18). Contrairement à la trajectoire précédente, les actions entreprises ont été plutôt ponctuelles. Elles n’ont pas été faites dans l’optique de changement ou de réorientation du système. C’est l’accumulation progressive de ces actions, entremêlées de réflexions stratégiques étalées dans le temps qui aboutit à la concrétisation d’une nouvelle orientation de l’exploitation. Dans cette trajectoire, le temps et l’apprentissage jouent un rôle plus important dans la formation de la stratégie. Les actions entreprises peuvent être par exemple la création d’un atelier de poulet pour l’installation de la conjointe, comme c’est le cas des exploitations S19, S28, V3, V10 et V14. Cet atelier se révèle par la suite comme une piste de développement importante, qui prend progressivement beaucoup plus d’importance dans le système de production.

35Citons l’exemple de l’exploitation S22. L’agriculteur exploitant 60 ha en grande culture cherchait un complément de revenu pour son épouse. Il a lancé en 1985 un atelier de poulet, complémentaire à la production de céréales. Son épouse s’est installée en 1989, avec reprise des terres familiales (45 ha) ; la production de poulets s’est bien développée. Avec d’autres agriculteurs, ils ont créé la CUMA VH en 1992, pour transformer et valoriser les productions de volailles. En 1994, l’exploitation s’est agrandie avec l’installation du fils (plus 50 ha achetés) et en 1996 agrandissement des bâtiments des volailles. En 2000, installation du deuxième fils (plus 50 ha dont 40 achetés) et construction de nouveaux bâtiments pour les volailles. Depuis le milieu des années 1990 l’atelier volaille constitue un axe fondamental de la stratégie de l’exploitation.

Discussion et conclusion

36L’objectif de cet article est d’une part de contribuer à l’effort de formalisation des démarches d’analyse stratégique dans les exploitations agricoles, et d’autre part d’apporter des éclairages sur les stratégies de diversifications des exploitations agricoles. Nous avons souhaité que la contribution théorique soit fondée sur une étude empirique des stratégies d’exploitations agricoles, en l’occurrence des stratégies de diversification par la transformation agricole dans des ateliers collectifs. Nous discutons tout d’abord les résultats empiriques concernant les stratégies de diversification et ensuite les enseignements concernant la formalisation d’un cadre d’analyse stratégique.

37L’un des enseignements des résultats empiriques concerne la variété des stratégies adoptées et des processus stratégiques. Cette variété de stratégies face à un contexte commun, en particulier la valorisation de l’opportunité des ATC, s’explique par les différences dans les situations des exploitations, des buts poursuivis par les agriculteurs ou d’autres caractéristiques spécifiques de l’environnement. Les stratégies de survie sont souvent associées aux petites exploitations caractérisées par de moyens modestes et un contexte agro-écologique et économique difficile. Ces stratégies sont semblables à celles étudiées par Meert et al. (2005) dans le cas des petites exploitations en difficulté en Flandres. Les auteurs montrent le rôle crucial des nouvelles activités de diversification dans la survie de ces exploitations. Mais ces stratégies sont largement conditionnées par la disponibilité du capital dans les ménages agricoles. Dans notre cas d’étude, cette condition semble moins peser pour les agriculteurs, dans la mesure où l’action collective que représentent les ATC limite l’investissement nécessaire pour entreprendre l’action de diversification. Ainsi, plusieurs installations ont vu le jour avec très peu de moyens.

38La stratégie de complément a été adoptée par des exploitations agricoles qui ont une bonne situation et qui bénéficient d’un contexte agro-écologique et économique favorable. La diversification pour ces exploitations est un plus qui vient compléter les revenus ou en complément de gamme dans un système de production déjà bien établi. Nous pouvons considérer que ces exploitations jouissant d’une situation confortable dans le système existant, n’éprouvent logiquement pas le besoin d’entreprendre de nouvelles actions d’envergure. Enfin, pour la stratégie de développement, il s’agit d’une stratégie adoptée par des exploitants guidés par des dynamiques entrepreneuriales de diversification, comme celles étudiées par Lanciano et Saleilles (2010) ou Hansson et al. (2013). Alsos et al. (2003) identifient ce type de stratégie et l’associent à des grandes exploitations disposant d’importants capitaux. Dans notre cas d’étude, l’existence de l’atelier collectif réduit, comme souligné ci-dessus, le besoin de capitaux. Ainsi, cette stratégie est développée aussi bien par des grandes exploitations que des exploitations moyennes ne disposant pas nécessairement de gros capitaux. Ces stratégies entrepreneuriales nécessitent par contre une implication et un appui importants des membres de la famille (les conjointes le plus souvent). Ce même résultat est souligné par Hansson et al. (2013) pour les stratégies de diversification des exploitations suédoises.

39La diversification dans le cadre des ATC peut être considérée comme une stratégie pertinente des exploitations agricoles confrontée à des situations de difficultés ou d’incertitudes. Bien que ses impacts soient différents selon les exploitations et les choix des agriculteurs, cette stratégie a été bénéfique pour tous types d’exploitations. L’impact de la diversification dépasse même le niveau exploitation et concerne le développement territorial, à travers la création d’emplois et de nouvelles activités source de valeur ajoutée (Auclair et al., 2015). Toutefois le développement de cette stratégie et sa réussite sont tributaires de la réunion des conditions optimales comprenant des politiques publiques, de l’action collective et des facteurs individuels (compétences, implication familiale, âges, etc.). Le soutien financier de l’État et des collectivités territoriales a été primordial pour la mise en place des ateliers collectifs.

40La variété des processus stratégiques est aussi un résultat important pour les praticiens (formateurs, conseillers, agriculteurs, etc.). La formation des stratégies a été globalement progressive, marquée par les dynamiques d’interaction multiples. La stratégie ne se construit pas uniquement dans un exercice délibéré, marqué par le raisonnement et la planification. Cette stratégie délibérée est surtout appropriée aux agriculteurs en phase de préparation d’installation. Mais d’autres formes plus émergentes peuvent aussi exister. La stratégie se construit alors chemin faisant dans le cours de l’action, avec l’exercice d’une réflexion stratégique plus ou moins organisé. Pour respecter la cohérence des choix stratégiques des agriculteurs, il est important pour l’intervenant de conduire une analyse dynamique à partir de la trajectoire de l’exploitation depuis l’installation, pour saisir les processus de formation stratégique.

41Notre contribution théorique comporte deux volets : une analyse statique, en partant de la situation présente de l’exploitation et une approche dynamique qui se focalise sur le temps long, sur la trajectoire de l’exploitation. Le premier volet s’appuie sur une grille d’analyse stratégique basée sur trois variables : les buts, la situation de l’exploitation et l’environnement. Dans un contexte marqué par le manque de formalisation des démarches stratégiques en agriculture, cette grille permet de fournir aux praticiens un cadre clair et étayé par les références de la littérature de gestion stratégique permettant de bien définir et saisir les stratégies des exploitations agricoles. Elle a aussi le mérite de prendre en compte les spécificités de l’exploitation agricole, notamment sa petite dimension, son caractère familial ou la vision systémique de son fonctionnement. Du point de vue méthodologique, l’application de cette grille dans notre cas d’étude n’a pas suscité de difficultés majeures. Elle requiert toutefois la capacité de mobiliser de manière cohérente les données hétérogènes (qualitatives et quantitatives) concernant l’exploitation et son environnement.

42Le second volet propose une analyse dynamique et concerne les processus de formation de la stratégie. Il est ainsi important de conduire une analyse sur le temps long, la trajectoire de l’exploitation depuis l’installation de l’agriculteur. Ce second volet dans la démarche d’analyse stratégique permet d’avoir une vision globale de l’exploitation, de prendre du recul par rapport à la situation présente, de chercher la cohérence globale de l’évolution de l’exploitation et la logique d’action de l’agriculteur. L’analyse dynamique s’inscrit pleinement dans une approche systémique et compréhensive de la gestion stratégique. Elle permet d’éviter ainsi une probable application normative et mécanique de la grille d’analyse stratégique utilisée dans le premier volet.

43Sur le plan théorique, nous avons signalé en introduction l’abondance des références anglo-saxones sur la gestion stratégique des exploitations agricoles ; mais il s’agit le plus souvent d’une application quasi mécanique de la démarche rationnelle de planification stratégique. Fidèles à la tradition du farm mangement (Jonson, 1962), les auteurs se posent peu de questions sur cette démarche normative. Or la diversité des processus stratégiques observés dans notre étude de cas montre la richesse de l’entrée par les processus (Lorino et Tarondeau, 2006) ou par les pratiques des acteurs (Rouleau, 2013). L’apport de notre démarche réside dans cette approche de la stratégie comme processus. L’idée n’est pas neuve ; déjà en 1992, le modèle d’Attonaty et Soler a mis en avant cet aspect. Notre démarche s’appuie sur les acquis de ces premiers travaux en gestion stratégique de l’exploitation agricole et les prolonge en intégrant le temps long : l’analyse de la trajectoire depuis l’installation. Elle s’appuie aussi, pour ce faire, sur les acquis des approches compréhensives du fonctionnement des exploitations, notamment le concept de trajectoire d’exploitation (Capillon, 1993; Perrot et al. 1995). Partant de cette démarche, nos résultats empiriques soulignent deux éléments importants. D’une part, elle montre la coexistence de différents processus stratégiques dans la vie des exploitations ; il n’est donc pas possible de réduire l’analyse stratégique à une forme unique. D’autre part, elle met en évidence un lien fort entre la démarche stratégique et le cycle de vie des exploitations agricoles (Brossier et al., 1997). Les étapes du cycle de vie jouent un rôle important dans la compréhension des choix stratégiques et de la trajectoire empruntée par les exploitations agricoles.

44En conclusion, comme les entreprises des autres secteurs économiques, les exploitations agricoles fonctionnent dans un contexte de plus en plus complexe et changeant. Cela rend nécessaire la gestion stratégie des exploitations pour s’adapter et se développer dans ce contexte. Le cadre d’analyse que nous avons proposé permet de comprendre les stratégies des exploitations agricoles et comment ces stratégies ont été formalisées et mises en œuvre. C’est un cadre qui s’inscrit dans une approche compréhensive. Il a été utilisé dans notre d’étude dans une perspective tournée vers l’analyse des stratégies passées ou en cours. Mais il peut être également mobilisable dans une perspective d’analyse et de réflexion sur de nouvelles stratégies. Les praticiens pourront ainsi utiliser la grille d’analyse stratégique pour structurer la démarche d’analyse et de diagnostic, accompagner et outiller l’exercice de la réflexion stratégique et la définition des axes stratégiques. L’analyse dynamique permet, dans ce cas, de mieux cerner la vision stratégique des agriculteurs et leurs démarches de décision stratégique (approche délibérée, approche progressive). D’autres applications empiriques, dans des modes de diversification autres que ceux des circuits courts ou dans d’autres situations d’action stratégique, apporteront certainement plus d’éclairages sur la pertinence de ce cadre d’analyse pour la gestion stratégique des exploitations agricoles.

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Notes

1  Les auteurs montrent par contre que des travaux relevant de l’agronomie des systèmes techniques sont particulièrement abondants durant la période 2000-2008. Relevant de la gestion de la production, ces travaux sont « centrés sur la conduite des ateliers, sur le pilotage d’une technique ou encore sur l’organisation du travail » (Jeanneaux et Blasquiet-Revol, 2012).

2  Le concept de situation a été défini dans la théorie du comportement adaptatif (Brossier et al., 1997). Mais les auteurs de cette théorie intègrent l’environnement de l’exploitation comme élément de la situation. Ceci est contraire à la tradition dans la littérature de gestion stratégique de séparer l’interne de l’entreprise de son environnement. La situation de l’entreprise est étudiée par un diagnostic interne. L’environnement de l’entreprise est étudié par un diagnostic externe. Les deux diagnostics débouchent sur la matrice SWOT : forces et faiblesses d’un côté et opportunités et menaces de l’autre.

3  La PBS correspond à la dimension économique théorique de l’exploitation agricole. Elle est obtenue en faisant la somme de toutes les productions de l’exploitation, chacune étant affectée d’un coefficient représentant son potentiel de production unitaire. La PBS permet de classer les exploitations selon leur dimension économique en « petites exploitations » quand elle est inférieure à 25 000 euros ; « moyennes exploitations » quand elle est comprise entre 25 000 euros et 100 000 euros ; « grandes exploitations » quand elle est supérieure ou égale à 100 000 euros (Agreste, 2010).

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Table des illustrations

Titre Figure 1. Grille d’analyse stratégique de l’exploitation agricole
Crédits Source : l’auteur, adapté de Guichard et Michaud (1994).
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Titre Figure 2 Schéma de la démarche de stratégie interactive
Crédits Source : l’auteur.
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Titre Figure 3. Typologie des stratégies
Crédits Source : l’auteur.
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Fichier image/png, 154k
Titre Figure 4. Trajectoires-types des exploitations agricoles et processus stratégiques
Crédits Source : l’auteur.
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Pour citer cet article

Référence papier

Mohamed Gafsi, « Les stratégies de diversification des exploitations agricoles. Enseignements théoriques et empiriques »Économie rurale, 360 | 2017, 43-63.

Référence électronique

Mohamed Gafsi, « Les stratégies de diversification des exploitations agricoles. Enseignements théoriques et empiriques »Économie rurale [En ligne], 360 | juillet-août 2017, mis en ligne le 15 août 2019, consulté le 28 mars 2024. URL : http://journals.openedition.org/economierurale/5257 ; DOI : https://doi.org/10.4000/economierurale.5257

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Auteur

Mohamed Gafsi

UMR LISST-Dynamiques Rurales, Université de Toulouse, École nationale supérieure de formation de l’enseignement agricole (ENSFEA), Toulouse ; mohamed.gafsi@educagri.fr

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Droits d’auteur

CC-BY-NC-4.0

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